薪火相傳、接續奮鬥——細數錫商中的父子兵

更新時間:2020-06-20 16:18:33點擊次數:69654次
改革開放40多年來,我國的民營企業從無到有、由弱到強,已經成為我國國民經濟中最有活力的生力軍。

在快速崛起的同時,第一代創業者向第二代交接已進入高峰期,民營企業的傳承問題已經超出企業範疇,成為社會關注的熱點問題。

作為第一代創業者,是讓子女承擔企業和財富傳承的重擔,把自己作為成功者的生存智慧傳遞給子女?還是讓他們自由成長,自行選擇人生的道路?

而作為第二代,是在父親的“基業”上百尺竿頭更進一步,還是放棄他們的事業追尋自己的發展道路?這是擺在兩代人之間的思考題。

在父親節到來之際,我們選擇了錫商中幾對父子兵,講述他們薪火相傳、接續奮鬥的故事。



周耀庭、周海江父子



紅豆集團是沐浴著改革開放的春風不斷發展壯大的。

40多年來,從一家瀕臨倒閉的鄉鎮企業,發展成為橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、大健康、商業地產園區開發四大領域的集團公司;有員工10萬人,兩個產業園區;三家上市掛牌公司、三個馳名商標;成為中國民營企業的傑出代表,全國黨建的一麵旗幟。

在中國500最具價值品牌排行榜上,紅豆品牌位列第81位。

紅豆集團的快速發展,離不開周耀庭、周海江兩代人的引領作用。

1980年代初,農民出身的周耀庭憑著過人的睿智,他使一家鄉辦小廠迅速起死回生,並成為江蘇省重點企業集團、國務院120家深化改革試點企業。

他在全國較早實施品牌戰略,高舉民族品牌旗幟,努力把“紅豆”打造成中國第一文化品牌;他注重社會責任,扶貧幫困,成立無錫耀庭慈善基金會;他堅持“做而論道”,堅持選賢任能,首創“四製聯動”、治廠“六字經”等企業改革創新經驗,得到社會各界的廣泛肯定和尊重,他本人先後當選九屆、十屆全國人大代表,獲得唯一的’95中國農村新聞人物,全國優秀鄉鎮企業家終身成就獎,胡潤百富終生成就獎等榮譽。

1988年,周海江辭去河海大學教職到農村創業,成為“改革開放後全國第一個辭教從企的大學教員”;他從基層做起,不斷開拓創新,逐步成長為“鄉鎮企業異軍突起”中的一位領軍人物;他積極響應“走出去”號召,在柬埔寨主導開發11.13平方公裏的西哈努克港經濟特區,在“一帶一路”機遇下蓬勃發展,成為“一帶一路”上的樣板園區,獲中柬兩國領導人多次點讚,現有160家企業入駐,為當地解決3萬人就業,搭建起中柬友誼的橋梁;他善於把握企業發展規律,首創了中國特色現代企業製度,受到專家、學者的高度肯定,中組部還發文向全國推廣;他帶領企業關心員工、關愛社會、關注環境,多年來集團對外捐款捐物超5.2億元,新冠肺炎疫情期間,他繳納了特殊黨費1000萬元,積極踐行“八方共贏”理念,不斷回報社會。

紅豆集團成立60多年來,始終“聽黨話、跟黨走,迎綠燈、走正道”,始終堅守實業,矢誌創新,在父子兩代人的接力下,它不僅成為中國鄉鎮企業發展的縮影,也成為了中國民營企業發展的一個樣本。

2018年,10月28日,由全國工商聯指導、中華工商時報社主辦的中國民營經濟40年峰會上,周耀庭、周海江獲得“中國民營經濟風雲人物40人”稱號,成為獲獎企業家中唯一的一對父子企業家。



蔣錫培、蔣承誌父子



從修表匠到今天百億級線纜王國掌舵人,35年的時間,蔣錫培帶領遠東控股集團成為中國規模最大的電纜製造商和智慧能源服務商。


1980年,蔣錫培還是個鍾表匠,修表5年意外賺了28萬,從此走上創業路。命運卻和他開了個玩笑,創業失利讓蔣錫培一度傾家蕩產。


但他就像一頭勤懇踏實的耕牛,埋頭苦幹,一直苦苦熬到東山再起。


他獨辟蹊徑“先店後廠”闖出市場,在當時的環境下,遠東率先實行百分百承擔責任和相應的擔保製的商業模式,與銷售人員進行責任綁定。“先店後廠”模式,也讓遠東在電纜行業的市場競爭優勢明顯,得到了快速成長,而這個模式也一直保持到了今天。


遠東經曆五次改製,順勢接力,穩坐行業第一。蔣錫培坦言,前麵三十年,創業是為了養家糊口,但是企業做到今天,不再是為了養家糊口,而是一定是要對用戶負責,對國家持續發展負責。


如今遠東年營收近500億元,連續多年登上中國企業500強榜單。蔣錫培被讚為“中國電纜大王”。


2009年,兒子蔣承誌留美歸來。他的第一份工作是在中信產業投資基金管理有限公司做投資分析師。作為中國最大的投資公司之一,中信產業基金也被稱為是投資界學曆、經曆、能力兼備的“三好生”匯聚地。在這裏,蔣承誌除了和大家一樣拚命工作外,實在沒有其他“特殊待遇”可以享受。


父親蔣錫培用“刮目相看”形容那時的蔣承誌。他沒想到80後的兒子這麽能吃苦,也沒想到入行這麽短,兒子的專業能力就已經初露端倪。


在蔣承誌眼裏,父親的辛勞激發了他的使命感,遠東的發展趨勢也令他鬥誌昂揚。他鍛煉一段時間後進入遠東公司,懷揣著“產業報國”夢想,帶領企業向“全球領先的智慧能源、智慧城市服務商”的戰略發展方向不斷邁進。


對未來,這位85後信心滿滿地說:“原來企業是做大做強,現在是要做精做強。遠東將會堅持在智慧能源主業和產融投資這兩個大戰略上,致力於成為一家跨越三個世紀,備受員工熱愛、備受社會尊敬的全球化企業。”


作為父親,蔣錫培曾在公開的場合高度讚揚蔣承誌進入企業後所取得的一係列成績,他說:“我特別欣喜地看到孩子們的成長,承誌目前管理9000人,未來我相信他有能力管理9萬人,甚至更多的人,並且有能力帶領企業持續發展成為行業標杆。”


華若中、華嘯威父子



快乐飞艇链接有限公司董事長華若中,從20萬貸款起家,經過近30年的發展,將興達發展成為生產規模居“中國第一、世界前三”的企業。


當前,興達集團的“錫發”牌係列產品在國內市場占有率達35%以上,也就是說,每三個包裝箱中,就至少有一個使用的是興達生產的泡塑材料。


1992年,已經42歲的華若中依靠銀行的20萬貸款成立了無錫縣興達泡塑材料廠。


在此之前,他是當地鄉鎮企業的廠長。當時,國內可發性聚苯乙烯(EPS)需求量日益增長,卻沒有大批量生產的能力,主要依賴進口。


農民出身的華若中,矢誌要為中華民族爭口氣,他瞄準高科技,經曆了許多的曲折和磨難,產品終於研製成功,並迅速批量生產。


專注於實業的發展,傾注幾十年精力,華若中不遺餘力研究和開發EPS係列產品,把產品不斷做精,把企業不斷做強,靠著艱苦奮鬥精神創辦的企業,當前興達已成為聞名中外的現代化大型化工企業集團,躋身於全國500強和世界前列。


兒子華嘯威從南京理工大學畢業後做了一名警察,27歲便成為錫山市刑偵大隊二分隊指導員。2004年他自主創業,成立無錫三強鋼構新型建材有限公司,當年的銷售收入就達到7000萬元。


華嘯威在經營企業上的天賦讓華若中感歎後生可畏。興達在高速發展中更需要不斷注入人才的力量,華若中認為,既然是人才就該將他放到一個更大的舞台上。


2005年底,他將兒子“挖”了過來,成為興達大家庭的一員,負責整個公司的進出口業務,同時兼任興達子公司江蘇誠達石化有限公司董事長。


對此,華若中是這樣說的:“興達應該發展成為百年企業,那麽管理團隊的人才戰略是第一要素。興達不僅僅是我一個人的事業,而是大家的事業,為了百年興達,就要從我做起,形成興達的核心競爭力。”


戴祖軍、戴潤父子



1970年,21歲的戴祖軍遵從父親的召喚,從上海回到家鄉無錫,進入村辦企業當上一名供銷員。


憑著一張嘴、一雙手、兩條腿,他赤手空拳跑市場、請人才。


看著鄉親們的生活一天天寬裕起來,他從此篤信:“工業是農村發展、農民致富的必由之路。”1997年,戴祖軍一手創立的錦繡鋁業決定上馬汽車輪轂項目。當時,整個中國的民用汽車保有量僅有1200多萬輛,不足今天的1/20,且產業投資大、周期長,技術要求高。


戴祖軍不惜重金投入設備改造和人員培訓,僅用一年時間就交出首批輪轂產品。


“汽車,是一個國家工業的核心。作為民營企業,有責任為國家探探路。”


2016年10月底,國內第一家智能化車輪製造工廠——240萬件輕量化車輪生產項目在無錫戴卡竣工投產。隨著“一部手機掌管一條生產線”“1個工人操作12台設備”的智能場景成為行業標杆,人們對戴祖軍豪擲6億元建設“無人工廠”的質疑隨風而散。


從傳統製造到精密製造,直至今天的智能製造,戴祖軍帶領企業一次次轉型升級,不斷適應環境和市場的千變萬化,但從未偏離實業的軌道。


在旁人眼中,戴祖軍的兒子戴潤是條件優越的企業家“二代”。雖然有著較好的出身,但戴潤從小家教甚嚴。他至今記得小時候的一件事,“印象裏父親是一廠之長,應該是最大的領導,但是有一次自己到廠裏看到父親在辦公室裏被別人訓責,而父親則是在謙虛地傾聽。


那時候可能會覺得不解、替父親委屈不平,但隨著年齡的增長,自己也漸漸明白那是父親的原則:“不以老板自詡,時時事事謙虛低調。”


因此,在父母言傳身教下長大的戴潤,也給人比較謙虛,不喜歡張揚的感覺。


在北京理工大學管理經濟學院畢業後,戴潤便留在北京的中國有色金屬工業協會工作了四年。


在正式進入“錦繡”之前,他又在秦皇島中信戴卡工作了半年, 2009年開始,為了給父親分憂,戴潤先進入規模較小的錦繡輪轂“小試牛刀”,取得了不錯的成績。


2011年,父親正式任命他擔任錦繡鋁業總經理,並寄語:以創新爭先的理念打造一流的團隊,以敢為人先的精神實現人生的夢想。


在父子兩代人的努力下,公司將個人的夢想、人品和匠心融入產品,在智能化的道路上越走越遠。


如今,年屆七十的戴祖軍依然保持每天7點打卡、18點離廠的習慣,一周七天,全年無休。問他為何這樣拚,他嗬嗬一笑,“就拚一個‘中國智造’的錦繡前程。”


錢雲皋、錢新華父子



無錫市錫山三建實業有限公司董事長錢雲皋,於1994年受張涇鎮黨委任命,接任當時還是張涇建築工程公司(錫山三建前身)的總經理兼黨支部書記。


20餘年的成長磨礪中,他帶領企業大膽創新,積極探索和踐行“誠信敬業、以民為主”的核心價值觀,確立了“一業為主,延伸發展”的經營策略。


在實施了三輪大刀闊斧的改革後,把一個僅有80多萬元資產、五間臨時辦公用房的鄉鎮建築企業,發展成為集建築施工、速捷架研發與生產、裝飾裝潢設計與施工、機電安裝、市政建設、園林綠化等為一體的綜合性建築企業。


他用實際行動踐行著“講信譽、重服務、求創新、樹品牌”的諾言。


與父親錢雲皋比起來,錢新華更加儒雅、溫潤。父親身上為人處世的正派作風、對企業、對行業的滿腔熱情全無遺漏地傳承到了他身上。


作為一個民營企業的後來者,錢新華也曾試著逃避父親遞來的接力棒。但是父親十分尊重他的選擇,在平時的一點一滴中培養他對創一代的認同感、對接班企業的認同感和對即將進入的行業認同感。


高中時期,錢新華就被父親帶到各個工地實習,幹的是最髒最累的雜活。正是這段時間,他和公司員工很快就混熟,迅速摸清了基層運營情況,並且懂得:發展實業回報社會,做事要先做人,做企業就是做口碑。


他坦言,現在回過頭來細想才明白父親的當時的良苦用心。由於對父輩、對企業和對行業有了高度認同感,正是這三個認可,成為他願意接力前進的重要動力。


他認為,企二代有了認同感才能將父輩的事業變成自己的事業,才有內生動力去經營好屬於兩代人共同的企業夢。


2005年,錢新華接手腳手架業務之初,這家子公司僅是錫山三建下屬最小的一家公司,麵對市場飽和、銷售渠道單一等問題,錢新華的加入無疑給公司注入了活力。


在拓展渠道的同時,他注重產品的創新升級。由公司自主研發生產的“速捷架”係列產品,與傳統腳手架相比,具有安全性能高、搭拆方便、節約用工等特點,不僅大大降低了施工成本,更一舉填補了國內空白。


值得一提的是,憑借著這一創新技術,公司還成為了國標、省標的主編單位,產品先後出現在南京青奧、港珠澳大橋、京滬高鐵以及無錫、南京、寧波地鐵等多個重大工程項目上。


短短兩年時間裏,這家最小的子公司一躍成為錫山三建最大的主業。


此後,在這對“父子兵”的帶領下,錫山三建團隊不斷開拓創新,這家創立之初資產不足百萬的鄉鎮企業,成長為一體兩翼多元經營、配套發展的國家房屋建築施工總承包一級企業。


20多年間,錫山三建的綜合產值增長了40倍;注冊資本增長了33倍;淨資產增長了52倍;上繳稅金增長了37倍;員工人均收入增長了10倍;技術和經營管理隊伍增長了15倍。


網絡 (編輯:admin)